文章作者、来源：链捕手

Stripe 的前财务主管是 Velocity 的顾问；Velocity 的联合创始人曾负责 Worldpay 的全球战略；它的股东名单里，还包括来自 Visa、Circle、PayPal 和 Google 的高管。Velocity 可以理解为：一群真正懂支付、懂企业资金管理的行业老兵，出来为他们过去服务过的 CFO，搭建一套稳定币时代的企业 treasury 基础设施。而在这期访谈中，Eric Queathem 也解释了，为什么他们选择从伦敦开始做这家公司。

关键背景

• Velocity 在 2025 年 5 月正式走出隐身模式，完成了 1000 万美元 pre-seed 融资，由 Activant Capital 领投，Fuel Ventures、Triton、Fabric Ventures、Commerce Ventures、Digital Space 和 Preface 参投。
• 它的核心产品叫 Stablecoin Payment Account，也就是“稳定币支付账户”。简单说，这是一套统一的资金管理和支付平台，让企业可以在一个界面里，跨银行、跨区块链、跨国家和地区移动、管理资金。
• Eric 和 Tom Greenwood 一起创立了 Velocity。Tom Greenwood 是开放银行基础设施公司 Volt 的创始人兼负责人。创立 Velocity 之前，Eric 在 Worldpay 工作了近十年，负责全球战略与增长；更早之前，他还曾在麦肯锡工作。

在这期访谈里，Eric 重点解释了什么叫“专门为 CFO 打造”。这件事的难点在于：他们面对的买方，很多人可能从来没有真正接触过区块链。所以，Velocity 不是一上来就和 CFO 讲链、钱包、稳定币技术，而是先从 CFO 熟悉的问题切入：企业资金怎么调拨、跨境结算为什么慢、FX 成本为什么高、为什么要预先备付资金、为什么全球账户管理这么复杂。

Eric 也讲到，他在麦肯锡学到的一件事是：提出好问题，往往比展示一份漂亮的 pitch deck 更能快速建立信任。很多对话一开始，CFO 可能会往后一靠，说：“我做这个工作的时间，比你活着的时间都长。”但经过一轮轮问题拆解之后，他们往往会身体前倾，开始认真讨论：“也许这里真的有一个场景可以试试。”这也是 Velocity 的市场进入方式：它不是典型的产品驱动，而是咨询式销售。它先帮助企业识别资金管理里的真实痛点，再判断稳定币 rails 能不能真正提供更好的解决方案。

这期内容还谈到了欧洲和美国在监管定位上的差异，Velocity 如何和 Stripe Treasury、Bridge、BVNK、Altitude 这类公司区分开来，以及当稳定币 rails 开始替代部分传统银行基础设施时，企业内部哪些工作流会最先被冲击。

Takeaways

1. Velocity 的核心判断是：稳定币真正先改造的不是消费者支付前端，而是企业支付和资金管理后端。 Eric 从 Worldpay 的经历中看到，过去十多年大量创新集中在 API、风控、消费者体验和前端收单，但企业后端的资金流、结算、FX、账户管理仍然复杂、低效、昂贵。
2. Worldpay 的兴衰给了 Eric 一个信号：传统支付基础设施正在被新一代玩家重构。 Worldpay 曾是全球最大收单机构，但在 FIS 收购后，市场环境变化、Stripe/Adyen/Toast/Square 等新玩家崛起，让他意识到支付行业的下一轮重构不会停留在前端。
3. Velocity 选择的切口不是“让企业使用区块链”，而是“帮 CFO 解决真实 treasury 问题”。 他们面对的买方往往从未接触过区块链，所以销售语言不能是链、钱包、L1/L2，而必须是预置资金、FX 成本、结算周期、闲置现金、账户复杂度这些 CFO 已经痛了很多年的问题。
4. “Built for CFOs”的意思是：稳定币产品必须嵌入企业现有财务系统，而不是额外制造一套加密操作流程。 大型企业的应收、应付、流动性管理都已经在系统里运行，很多企业甚至有成千上万个银行账户。单纯把稳定币塞进流程，只会增加运营复杂度。
5. Velocity 看到 CFO 上链至少缺三件东西：系统兼容、规模化流动性、简单按钮。 第一，要能和现有法币 treasury 流程对接；第二，要能处理大额、多币种、跨场所流动性；第三，要让 CFO 不需要自己采购钱包、找流动性、处理链上合规。
6. Eric 认为企业采用稳定币的第一性问题不是“能不能更快”，而是“端到端是否真的更好”。 跨境转账用稳定币当然可以更快，但 CFO 会比较的是：FX、结算确定性、落地金额、合规、系统集成、操作成本和银行替代成本。只讲速度不够。
7. Velocity 的销售方式是咨询式，而不是产品驱动式。 Eric 很少一上来打开 deck 讲产品，而是先问问题，理解客户现在的资金流、FX、预置资金、账户结构和内部操作痛点。这种方式更像企业级顾问销售，而不是 SaaS 自助转化。
8. CFO 的心理转变通常从“不需要”开始，以“也许有一个用例可以试试”结束。 很多资深 CFO 一开始会觉得自己已经有最优解，但通过连续提问，往往会发现某些场景长期存在问题，比如某些币种难以汇出、每天需要预置数百万美元、某些市场结算太慢。
9. 预置资金是稳定币 treasury 最容易切入的痛点之一。 如果企业为了保证当地运营、付款或结算，需要提前把资金放在某个国家、某个账户或某个币种里，那就会占用流动性。稳定币若能缩短结算时间，就有机会减少这部分资金占用。
10. FX 是另一个巨大但常被低估的利润池。 Eric 提到一句话：“哪里有神秘，哪里就有利润。”很多大企业以为自己清楚 FX 成本，但从授权到结算期间，汇率、点差、基准和实际落地金额都可能变化。复杂 FX 场景是 Velocity 很重视的切入口。
11. 企业内部现金管理本身就是一个大问题。 很多跨国公司在全球有数千甚至上万个银行账户，真正难的是如何把钱在正确时间放到正确实体。大量资金因此闲置在企业银行账户里，甚至拿不到利息或收益。
12. Velocity 的产品目标是成为一个统一的稳定币支付账户，而不是单一链上钱包。 它要连接银行、本地支付轨道、受监管钱包、流动性伙伴和稳定币发行方，让企业在一个界面里完成跨银行、跨链、跨境的资金移动和管理。
13. Velocity 的一个关键产品原则是：如果还要走 SWIFT，就没有真正做到稳定币的价值。 Eric 认为很多市场方案虽然声称链上转账 10 秒完成，但前提是你已经提前把钱打进账户。如果前端还依赖预充值或 SWIFT，稳定币实时性的价值会被削弱。
14. Velocity 自建的是编排、路由和端到端定价能力，基础设施层则大量合作。 他们会和 Fireblocks、受监管托管机构、合规服务商、流动性伙伴、稳定币发行方合作；自己重点构建的是如何拆分交易、获取多方流动性、保证汇率和最终到账金额。
15. Velocity 认为未来链和网络的交易量，可能很大程度由企业 treasury 编排平台决定，而不是企业自己决定。 CFO 和企业财务团队通常不会理解 L1/L2，也不会自己谈链上网络合作。所以像 Velocity 这样的中间层，未来可能在“交易应该走哪条链、哪个网络”上拥有很强话语权。

主持人：

Eric，最近怎么样？兄弟，感谢你加入我们。

Eric：

谢谢邀请。很高兴见到你们。

主持人：

太好了。所以，我们刚才也聊过这个。我当时说，兄弟，一个人不会没有很强的信念，就离开 Worldpay 这样一家公司，而且是在那里待了九年。所以，也许可以先给那些还不了解情况的人介绍一下。我知道 Velocity 过去 6 到 8 个月听起来非常忙，也完成了几轮融资。所以你可以带我们了解一下，当时你处在什么阶段，你在 Worldpay 做了什么，以及是什么逐渐建立起你的信念，让你决定走出隐身模式并推出 Velocity？

Eric：

是的，这是个好问题。九年确实很长。我从来没想过自己会在一家公司待九年。现在我希望自己能在 Velocity 也做到九年。不过，是的，这挺有意思的。我觉得在那九年里，支付行业经历了多个阶段的演变。

我刚加入那家公司时，它其实叫 Vantiv。它是一家位于俄亥俄州辛辛那提的、有点沉闷的小型支付公司，但它已经非常低调地成为了全球最大的商户收单机构。在一年内，我们收购了 Worldpay。我们把两家公司合并，之后把公司更名为 Worldpay。然后我们几乎立刻就被推到了一个位置上，也就是当时最大、到现在仍然是全球最大的收单机构。

所以我会说，Worldpay 当时处在顶峰。像 Stripe 和 Adyen 这样的公司，那时当然已经在通往建立卓越企业的路上了，但我认为市场还没有真正意识到这些公司将会走上怎样的轨迹，也没有真正意识到一些更传统的玩家随着时间推移可能会面临怎样的威胁。

快进到我任职期的末尾，最终我们把业务卖给了，或者说剥离给了一家私募股权公司，以私有化交易的方式完成。对我来说，这件事其实有点难接受。因为你是这家公司的一部分，你在很长一段时间里把自己的生活都投入其中。而这件事的结局，虽然对财务赞助方和私募股权公司来说是一个不错的结果，但从另一个角度看，它也有点像是从舞台上跌落下来。曾经它是最大、也是被认为市场上最好的支付公司之一。我认为那个时点其实是一个信号。

主持人：

Eric，那是什么时候？多久以前？那其实也没过去很久，对吧？

Eric：

是的，Worldpay 在 2019 年被卖给了 FIS。之后几年很艰难，又叠加了 COVID 的影响，以及市场上发生的一些职业层面的变化。剥离是在 2023 年宣布的，抱歉，我刚才说成了 203，应该是 2023 年宣布，然后在 2024 年完成。到 2024 年，相比 FIS 在 2019 年收购 Worldpay 时的情况，这笔收购已经损失了接近 250 亿美元的价值。2019 年那笔交易的金额是 430 亿美元。

显然，在很长一段时间里，市场动态发生了非常大的变化，投资者信心以及他们对这项资产价值的判断也发生了变化。对我来说，这件事背后真正说明的是，支付世界正在变化。我认为你看到的是，像 Stripe、Toast，甚至某种程度上的 Square 这样的玩家，正在拿走巨大的市场份额，并且跑赢一些传统玩家。

所以我的思考很自然地转向了：下一阶段的演变是什么？接下来会走向哪里？而这正好发生在稳定币开始被认可、被信任的时期。当然，像 Bridge 这类公司的早期成功，确实开始在市场上建立一种动能，让大家意识到：这里真的有东西。

但对我来说，我看到的机会，其实是重新定义支付的后端。我看到大量资本流向前端，比如漂亮的 API、欺诈和风险工具，以及所有你经常听到、看到的东西。这些东西确实是消费者体验的核心。但没有人在讨论后端发生了什么。而我曾经从内部亲身经历过这一切，所以我意识到，后端极其复杂，有大量问题，很多错误，非常昂贵，而且没有人真正重构那个世界。

我认为大家都意识到，现有银行基础设施太复杂了，复杂到很难把它变得更好。所以没有人真正为这个领域构建专门的技术。然后，当你把稳定币放进这个讨论里时，你会意识到，现在你有了一个全新的媒介，或者说一个全新的平台，可以在它之上构建，并增强后端正在发生的一切。所以让我真正兴奋的，可能并不是支付前端会发生什么，也不是消费者会体验到什么，而更多是支付后端会发生什么。

主持人：

你能不能多讲一点所谓“专门构建的技术”？因为我们显然是在媒体领域，我们是垂直媒体。你也可以说我们是专门构建的媒体。说真的，我们也看到现在很多创业活力正在往这个方向走，也就是不要做又宽又浅，而是要做又深又窄。我们甚至在区块链领域也看到这种趋势，比如选择隐私和机构这个赛道，然后你会看到 Tempo、Stable 这些项目。你非常明确，你的网站上就写着“为 CFO 构建”。对你来说，什么叫专门构建？这又如何影响你的产品路线图、市场进入方式，以及你试图交流和触达的人群？

Eric：

是的，这是个非常好的问题。我之前所在的组织，在 FIS 顶峰时期有 75,000 人。而现在我们是从一个房间里几个人开始建立一个组织。你会非常快地意识到，你不可能服务所有人，也不可能满足所有人的所有需求。你必须非常认真地思考，你认为自己在哪里能够获得早期牵引力，也要认真思考你希望如何在市场中实现差异化。

我认为对我们来说，我们意识到的是，到目前为止，还没有人真正思考过，如果 CFO 或财务主管决定上链，他们到底会关心什么。我们通过和很多人交流学到了这一点。我们有一组非常出色的顾问，其中包括 Stripe 的前财务主管，还有一些真正从很多不同角度看过这个问题的人。同时，他们在全球也有同行圈子，这些人多年来一直在讨论类似问题：稳定币到底是什么？它真的是一个 treasury 方向的东西吗？我们该如何看待它？

从这些交流中我们学到，至少有三件事并不存在。

第一，没有人真正理解，当财务主管或 CFO 决定改变他们管理应付款、应收款的方式，或者改变他们管理流动性的方式时，这一切今天其实都存在于一个系统里。它不只是发生在电子表格里。这些是大型组织，有时候拥有成千上万个银行账户。如果你只是把稳定币引入到这个环境里，而不考虑这会带来的运营复杂性，那就是一个巨大的遗漏。而且我认为，我们仍然处在非常早期的阶段，还在弄清楚这个世界如何迁移到链上，以及如何支持或与他们今天管理法币运营的方式互动。这是一个巨大的遗漏，而且仍然几乎不存在。我们一直非常专注于这个问题。所以我认为这是第一点。

第二，对 CFO 来说，问题一直是：好，我今天和一家全球系统重要性银行合作，或者我和一家超级区域性银行合作，我觉得自己拿到的 FX 定价还不错。没错，资金移动很慢，跨境资金移动平均大概需要两到三天。那你能打败这个吗？你有没有一个解决方案？显然，从时间角度看你可以打败它，但如果我端到端地看，这个解决方案真的更好吗？

我认为，为了做到这一点，你必须以不同于服务交易平台的技术的方式做很多事。举个例子，你需要大量本地货币，这意味着你既需要可以接入本地支付轨道的银行账户，也需要获得流动性的能力。所以我需要很多流动性来源。我需要能够把订单拆分到多个交易场所。我需要能够在必要时进行链下 FX 或合成互换，以找到足够深度的流动性。因为我们谈论的不是几万美元，或者一两百万美元。这里的交易量会很快变得非常大、非常有意义。

所以第二点就是：你能否规模化地做到这一点？你能否服务一个今天正在和某家银行合作的企业，而这家银行实际上拥有近乎无限的资本获取能力？

第三点是：你如何让它变得简单？因为我认为每个人都希望获得稳定币带来的收益，但没有人想去采购一个钱包供应商，自己寻找流动性，自己弄清楚风险和合规复杂性。所以，对于 CFO 来说，那个“简单按钮”到底长什么样？它应该像你向他们销售一个咨询包一样：你看，这就是上链的样子；这里有五个简单步骤；这里是你如何在几天内启动运行；然后最终接入 API，整合后端。

所以，这三件事在这个世界里都不存在。一切都太复杂了。因此我们试图做的事，双关语不是有意的，就是把这两个世界桥接起来。也就是连接一种相对无聊的传统 treasury 业务，或者那些真的喜欢使用稳定币这个想法、但完全不知道如何开始的人。

主持人：

不好意思，Drew，我一直在主导提问。那我们进入下一个问题。

我在想象那种非常典型的，尊重地说，就是非常“老派”的 CFO，已经做了 30 年 CFO。你回想一下 90 年代做 CFO 的人，他们经历了互联网浪潮，经历了巨大的变化。你有没有机会和这样的人坐下来，让他们亲自上手试用 Velocity，然后他们的反应是，哇，原来这就是我一直错过的东西？

主持人：

这种人特别喜欢采用新软件。我觉得这是他们最喜欢做的事。新事物，新的做事系统。那种体验是什么样的？

Eric：

是的。我的意思是，每次对话一开始，通常都是那个人往后一靠，他穿着 polo 衫，然后……

主持人：

我已经受够了还得进行这种对话。

Eric：

是的。他会像是说，孩子，我在这里做 CFO 的时间比你活着的时间还长。然后就是，你看，我不明白你怎么可能比我们现在做得更好。因为每个人都认为自己已经打造了最好的捕蝇器。

所以我通常会从一系列问题开始。我会说，你看，让我帮你理解一下。你可能是对的，这里可能确实没什么机会。但我们先配合一下，就让我问你几个问题。

第一个问题，当你们考虑资本管理时，你们今天的业务中有没有任何场景会做某种形式的预先资金安排？也许你们会从本地银行拿一条短期授信额度。无论出于什么原因，有没有这种情况？

对方可能会说，没有，我的资本管理非常高效。

然后实际情况可能是，哦，其实有一个用例，我真的很难把菲律宾比索转出来。所以我每天实际上会预先放置 600 万美元。

于是，这一系列问题就开始把所有这些事情一点点拆开。这些问题其实他们早就知道，但他们也意识到，在法币世界里这些问题很难解决。所以他们某种程度上已经放弃了，但它们一直在他们脑子后面。

每一次这样的对话，最后都会变成：好，也许这里有一个用例。也许我们可以试试这一件事。如果你真的能把这个小小的用例证明出来，那么，也许我们还可以做更多事情。

他们会从“我没兴趣，我已经打造了完美的捕蝇器”，转变成“也许这里确实有东西”。而且，顺便说一句，我平时从来没有机会去推动一些酷的东西，所以我要成为这件事的内部推动者。里面几乎会出现一个兴奋的转折点。因为他们最近通常没有给组织带来过什么真正有趣的东西。比如，我刚刚再融资了债务。太棒了，很酷。我刚刚实施了一个新的 TMS。听起来很有意思。但在他们的任期里，通常并没有什么真正让组织兴奋起来的事情。而这个东西确实非常前沿，也很有意思。

主持人：

是的。是的。我在看你的背景，就我个人而言，作为一个关注增长和市场进入的人，我也是这样思考问题的。我很喜欢这种方式，就是找到最简单、最直接的切入口。我自己有时候会挣扎的一点是，我可能会想得太远，想太多可能性，想太多可以做的东西。而我喜欢你刚才讲的，你只是找到一件事，把它保持简单，然后先上垒。

结合你的背景来看，这种方式对你来说是怎样形成的？看起来你做过很多增长相关的角色，战略负责人、市场进入等。也许你可以从 go-to-market 的角度讲一讲，戴上你的市场进入帽子，说说你从市场进入角度带到 Velocity 的一些关键打法。面对这些类型的人，如何先上垒？你现在看到自己和别人相比，有哪些不同做法，而且这些做法正在奏效？

Eric：

是的。整体来说，我们这个组织的超能力在于，我们非常理解今天支付是如何运作的，而且理解到一个细节层级，我认为世界上很少有人能做到。我们能够非常快速地判断问题可能出现在哪里，然后深入到资金流的运作方式、它连接的系统、他们可能如何接收 FX 汇率，并开始找出漏洞，理解现状。所以我认为这在我们的市场进入中发挥了巨大作用。

第二点是，对我来说，我很喜欢这个过程。我的团队经常开玩笑说，我有点像一头松露猪。我就是喜欢坐到某个人面前，对方告诉我这里没有机会，然后我就不断地一层层剥洋葱，去弄清楚到底哪里有真正的问题。

我在麦肯锡早期学到的一点是，你会被放到一些公司的情境里，而你对这些公司几乎一无所知，除了你读过它们的 10-K。顺便说一句，那时候 AI 还不存在。所以当时要弄清楚一家公司到底在做什么，需要做大量繁重的工作。

但如果你能提出非常好的问题，你就能非常快速地建立可信度。所以重点不是你知道什么，而是你在问什么问题。

我认为我们试图把这一点运用到我们的市场进入方式里。核心在于，你提出什么类型的问题，从而理解你如何为这些企业提供更好的支付和 treasury 体验。我认为我们已经把这一点打磨得很好。我们很少，甚至我都不知道有没有过，一走进一个对话就说，好，我们把演示文稿打开，让我告诉你我们能为你做什么。我们的方式非常不同：你看，我们正在努力为 treasurer 和 CFO 解决问题。我们通常看到的问题是这些。请帮我们理解你们现在遇到的问题，以及你们今天面临的情况。

所以这是一种非常咨询式的体验。甚至我们的某些大型投资人都说，你看，你们花这么多时间和这些大型公司交流，你们应该向他们收咨询费。你们需要去告诉这家公司，你们上个月和他们花的 12 个小时实际上要计费，你们会给他们寄账单，因为你们是在教他们如何上链。

主持人：

你们这些人，这就是企业销售啊。你们在说什么呢？

Eric：

是的，没错，没错。所以我们已经稍微测试了一下这种模式。你可能会惊讶，人们确实很重视我们所说的内容。所以，也许未来某个时候我们会悄悄加上几份这样的合同。

主持人：

是的。我想问一下，你提到了预先备付资金。所以既然我们正在讨论这个具体问题，你已经分享了如何围绕预先备付资金来定位问题或痛点。你还会问哪些核心发现问题？在你进行这些 discovery call 的时候，你还有哪些其他痛点是会提前准备在手里的？

Eric：

是的，我认为通常有三大类。

第一类是预先备付资金。为什么你要做预先备付？为什么？在哪里有机会消除这种需求，或者缩短结算时间，从而消除这种预先备付的需求？

第二类是挑战他们今天现有环境下 FX 的运作方式。我认为我们团队里有一位同事有一句非常好的话：哪里有神秘，哪里就有利润空间。对大多数企业来说，即使是一些最成熟的企业，我说的是世界前十大公司，它们每年在 FX 费用上支付数亿美元，而且它们真的认为自己理解这些费用。但你会意识到，从一笔交易被授权到它完成结算，汇率会以各种方式上下波动。实际上要追溯到一个真正的基准，是非常复杂的。

所以很多时候，一旦你让某个人开始思考并处理这个问题，同时你又带来我们来自传统世界的 FX 专业知识，并且能够提供一个基准或对照，去挑战他们一直以来对今天 FX 的看法，这就会打开机会。所以，复杂的 FX 场景通常是一个非常好的起点。

第三类是一般性的内部现金管理。在 Worldpay 工作之前，我没有真正意识到，很多公司在全球有成千上万个，甚至上万个银行账户。把现金放到正确的实体中，以满足运营需求，其实比你想象的要难得多。也正因为如此，世界上有大量系统，也有大量现金闲置在那里。关于这件事有各种很夸张的数据。不好意思。仅在英国，就有 1800 亿美元存放在企业银行账户里，赚取 0% 的利息或收益。其中一部分原因是企业不够成熟，不知道如何获得收益，但其中很大一部分就是闲置现金，因为他们没能把资金预先放置好，或者没能在正确的时间把资金放到正确的地方。

所以，这三个核心问题通常能解锁我们理解自己在哪里可以通过链上方式创造价值的能力。

主持人：

你能不能讲一下我们现在屏幕上看到的这个 intelligent treasury，以及它的一些工作方式？

Eric：

当然可以。所以，我们的平台构建方式，从核心能力角度来说，我会说正是你所预期的那样。我们在全球各地和银行之间有自己的所有法币集成和网络，可以做实时收款。所以我们内部有一句话：如果我们必须用 SWIFT 发起一笔付款，那我们就没有做好。

我认为你今天看市场，大多数人都在对很多最终会上链的付款进行预先备付，或者通过 SWIFT 处理。我认为这其实是对稳定币本意的限制，或者说是反直觉的，因为稳定币本来应该代表实时资金移动。

你也会看到有人推出平台，然后说，哦，我们可以在不到 10 秒内把钱从 A 点移动到 B 点。是的，没错，但那是在你已经预先把资金打到账户之后。所以，我们说的是前端与银行账户之间的实时资金移动，然后是能够在每个市场发行受监管的托管钱包的实际能力。

我们认为，很多企业没有、也永远不会自己搭建这种钱包基础设施，它们只是希望有人替它们管理这件事。所以我们非常认真地思考如何把钱包基础设施引入我们的业务。

在这个基础之上，我们构建了一个我们认为相当了不起的技术组件，它允许我们把交易路由给全球不同的流动性伙伴，并且以一种方式做到这一点：我们可以从多个伙伴那里获取流动性，拆分交易，同时也可以端到端地为交易定价。所以你可以告诉我，你想从一种货币换到另一种货币，金额是多少，我可以向你保证这个汇率，并且我可以保证我告诉你的那笔钱确实会落到那个账户里。这个能力在今天的市场上其实比你想象的更有新意、更独特。这也是我们构建流动性网络时思考方式的一部分，它让我们能够做到这一点。

主持人：

非常有意思，Zach。我想在我们必须结束之前，我现在主要好奇的是更好地理解 Velocity 可能在使用的一些基础设施栈或合作伙伴，来实现你刚刚提到的一些事情。Eric，我们过去花了很多时间关注这一层，也就是报道很多这类企业，以及它们如何运作。听听你们在后端连接了哪些拼图，让这些东西能够运转，会非常有意思。我觉得我们采访的很多人，以及收听节目的人，经常处在和你类似的位置，也就是他们可能正在思考这些东西如何组合在一起。所以，我很想更多了解你们是如何把它们拼接起来的。哪些东西是你们内部自建的，哪些是合作的？这看起来是什么样子？

Eric：

是的。我们合作的部分包括钱包基础设施。我们和 Fireblocks 团队有很好的关系，他们也是我们的密切合作伙伴。同时我们也和全球各地受监管的托管机构合作。

我们和一流的合规合作伙伴合作。所以无论是前期的 AML、KYC、KYB 检查，还是显然包括链上交易监控和 Travel Rule 合规，我们都有合作伙伴。

我们也和全球很多流动性伙伴合作。包括和发行方合作进行直接铸造。我看到 Agora 正在屏幕上闪过。我也想向 Nick 和他们团队致意。我们认为 Agora 正在做的事情非常有意思，而且与财务主管如何看待链上持有价值这件事非常一致。

你今天不可能去找一家正在赚联邦基金利率的企业，然后说，嘿，顺便问一句，你们想不想把钱转到这个稳定币里，而它会支付 0% 的利息或收益？我知道 CLARITY Act 正在围绕未来这件事会如何运作制造很多讨论，但对大多数企业来说，这会是一个无法开始的点。我认为 Agora 的方式，也就是实际上看起来和感觉上都更像一个资产管理人的方式，是正确的方向。所以我们和他们合作，并且正在密切合作，同时也和其他稳定币发行方合作。

然后从网络角度看，我们今天相当中立。我认为我们发现的一点是，没有人真正足够理解什么是 L1 或 L2，以至于知道自己是否应该要求我们在某一条网络或另一条网络上路由他们的交易。

我们有一个观点是，随着价值上链，这个世界上没有足够多的 Web3 或加密经验，可以为所有这些公司配备团队。因此，你需要像 Velocity 这样的供应商，提供现成的服务，并代表他们做这些决定。

所以我们认为，尤其是经济利益方面，很大一部分权力可能会落在像我们这样的玩家手里，也就是我们会决定哪些网络将看到交易量，因为这些客户无法自己完成这些交易。你当然也看到一些链正在和大客户直接签约。但我认为，比如 Spotify 直接和 Tempo 或其他人签约，这可能并不是世界真正运作的方式。

你在卡收单领域也会看到类似情况。Visa 和 Mastercard 并不会在全球范围内和世界上每一个商户直接签约。它们确实会和一些最大、最重要的客户直接签约，但那只占进入其网络整体交易量的很小一部分。

主持人：

是的，这很有意思。我们刚刚还在报道 Lightspark 获得 principal membership 的新闻，这就是一个很好的例子：把这类能力带进来，让 Rain、Lightspark 或其他公司能够把 Visa 引入它们的网络，但它们不需要直接和所有这些团队合作。真的很有意思，兄弟。我看到你们下周会去 Miami。我们也会在那里。你会到现场吗？

Eric：

我们会到现场。是的，我们周三晚上会和 Worldpay 的朋友们一起办一个 party，团队里很多人也会在那边活动。所以希望我们能在那里见到你们。

主持人：

是的，我会给你发消息。我们有一些采访机会，比如坐下来聊一聊。我周三会在那里为我们的播客做一些一对一采访。也许我们可以让你们上节目。那会很有意思。我也很想更深入地聊聊你们的历史。那会很好玩。

Eric：

是的，可以做一个深入版的创始人起源故事。

主持人：

我们就这么定了。

Eric：

酷，兄弟。感谢你抽时间。真的非常有意思。我之前其实没有听过，也没有真正研究过 Velocity。但我对你们正在构建的东西非常兴奋。我认为你的视角、你采用的方法、你构建它的方式，以及你个人的背景，都让我对它未来可能走向哪里非常乐观。所以感谢你抽时间。

Eric：

谢谢你们。Miami 见。