人類每天做出數千個決定，其中大多數都是自動發生的。

為了有效應對複雜環境，我們的大腦依賴心理捷徑——心理學家稱之為啟發法。這些捷徑讓我們能夠快速解讀資訊、排定任務優先順序，並在不從頭分析每個選項的情況下應對挑戰。

在大多數日常情況下，這套系統運作得相當出色。但當涉及思考更複雜、影響更深遠的議題時，這些捷徑便成了累贅。

人類的決策能力是為了解決眼前問題而演化的，而非用來預測深層的不確定性。我們的本能偏好熟悉的模式和近期的經驗，並假設明天會與昨天相似。在穩定的環境中，這種假設往往成立；但在快速變化的時期，它可能會帶來危險的誤導。

經濟學家弗蘭克·奈特（Frank Knight）對風險與不確定性做出了著名的區分。風險指的是可能結果的範疇已知且各自的概率可以估算的情況；而不確定性則描述概率本身無法得知的情況，因為按定義而言，這類情況沒有先例可循。

當今許多政策與商業挑戰都屬於第二類。人工智慧正以十年前幾乎沒有商業模式能預料到的速度改變各行各業。氣候變遷正在改變人類社會賴以生存數百年的環境條件。地緣政治緊張局勢正在重塑曾經看似穩定的全球供應鏈。

然而，各機構往往恰恰默認採用這種做法。政府透過外推歷史趨勢來預測未來需求，企業圍繞預期的市場走向制定策略。當世界開始以超過這些模型預期的速度變化時，此類規劃框架便迅速達到其極限。

前瞻思維

這正是戰略前瞻思維發揮價值之處。

戰略前瞻思維並不試圖預測未來，而是提供一種結構化的方式來思考不確定性。前瞻思維不問「將會發生什麼」，而是提出一個不同的問題：什麼事情可能合理地發生——而如果真的發生，我們準備好了嗎？

這種方法的核心在於一個看似簡單卻深刻的洞見：每一項策略都建立在假設之上。各組織很少明確闡述這些假設。領導者可能假設技術進步將遵循某些軌跡，地緣政治關係將保持穩定，或者環境條件將逐漸演變而非突然改變。只要這些假設成立，策略看起來就是合理的；但一旦假設被證明是錯誤的，後果可能極為代價高昂。

在典型的前瞻思維流程中，決策者首先識別塑造其環境的關鍵力量——技術趨勢、人口變化、政治動態、環境壓力。然後，他們審視哪些關於這些力量的假設支撐著當前的策略。團隊常常發現，同一組織內不同的行為者對未來抱有截然不同的預期。

隨後，流程進入探索多種合理未來的階段。參與者不再狹隘地執著於單一預測，而是構建少數幾個描述世界在未來十年或二十年間可能如何演變的不同情境。目標不在於找出哪個情境最有可能發生，而在於重新框架挑戰、延伸想像力，並深化戰略對話。

最後一個步驟也許是最重要的：對策略進行壓力測試。各組織審視其當前策略在每個情境下的表現。關鍵投資是否仍然合理？政策是否依然有效？在一套假設下看似穩健的策略，在另一套假設下可能不堪一擊。反之，某些投資——例如具有韌性的基礎設施、靈活的監管框架或多元化的供應鏈——可能在多種未來情境中都能發揮價值。

前瞻思維並不能消除不確定性，但它能幫助領導者做出在未來以出乎意料的方式展開時仍然合理的決策——而這可以說是常態，而非例外。

傳統規劃往往將未來視為現在的延續，而前瞻思維則將其視為一片開放的可能性景觀。在一個以快速變化為特徵的世界中，這種思維方式可以成為強大的競爭優勢。

令人鼓舞的是，這種思維的元素已經在災害風險融資、氣候適應和基礎設施韌性等領域初露端倪。但戰略前瞻思維最終需要的不僅僅是新的規劃工具，它需要我們從根本上改變對未來本身的思考方式。

未來無法被確切預測，但它可以被探索、為之準備，並加以塑造。

歸根結底，我們今天決策的品質，與其說取決於我們對明天的預測有多準確，不如說取決於我們對塑造自身預期的假設提出質疑的力度。因為最大的風險不是未來會讓我們措手不及，而是我們將停止追問那些可能幫助我們更充分地為之準備的問題。– Rappler.com

多米尼克·巴爾薩薩爾（Dominik Balthasar）博士是亞洲管理學院發展管理碩士課程的副教授及學術課程主任。