O cofundador da Craydel, Manish Sardana, abandonou um emprego de alto nível para começar do zero

Os escritórios da Craydel, uma edtech queniana que liga estudantes africanos a universidades de todo o mundo, ocupam um piso com divisórias de vidro no The Pavilion, na Lower Kabete Road, longe do tráfego perpétuo e do ruído das obras de Nairóbi. Através das paredes transparentes, quase nada está escondido. Os conselheiros estudantis atendem chamadas ansiosas de pais e estudantes, enquanto os gestores de produto se reúnem em torno dos computadores portáteis. 

O escritório de Manish Sardana fica no meio de tudo isso, deliberadamente. De um lado está a equipa de operações; do outro, os engenheiros que constroem o motor de inteligência artificial (IA) que alimenta a ferramenta de correspondência para estudos no estrangeiro da Craydel. Não há nenhum imponente gabinete de canto a separar o cofundador e CEO das próprias pessoas que o ajudam a construir a empresa. 

Ele pergunta se eu quero chá. Ele pede um café para si.

Sardana tem a confiança tranquila de alguém que se sente confortável com a incerteza. Diz que passou a vida inquieto, desconfiado do conforto e em constante busca de propósito. Criado numa família modesta na Índia, abandonou uma vaga na prestigiada Delhi School of Economics antes de, mais de uma década depois, abandonar uma carreira de sucesso na WPP Scangroup, uma empresa de marketing e comunicação, para construir a Craydel a partir do zero.

Cinco anos depois, diz não ter arrependimentos.

Imagina-se ainda a construir, ainda à procura do próximo problema a resolver, até ao leito de morte. Essa inquietação não foi barata. A sua família, reconhece, carregou parte desse fardo. 

"Estou casado há 18 anos", diz com uma gargalhada. "Por isso devo ter feito algo certo."

Quando pressionado sobre o que é o sucesso em última análise, diz que é saber se os seus filhos, os seus pais e as pessoas mais próximas se sentem orgulhosas da vida que escolheu construir.

Esta entrevista foi editada para maior brevidade e clareza.

Cresceu na Índia, construiu negócios em vários continentes e acabou por escolher África. Que parte de si mesmo estava à procura que não conseguia encontrar noutro lugar?

Algumas coisas. Primeiro, os três cofundadores estavam sediados no Quénia, o que nos ancorou aqui. Mas pessoalmente, tinha a opção de regressar à Índia e começar algo lá. Optei por não o fazer porque este continente foi incrivelmente generoso comigo. Tinha vendido a minha empresa na Índia e estava sem rumo quando surgiu a oportunidade de vir para o Quénia. Construí aqui uma carreira de sucesso, ganhei muito e senti que precisava de retribuir.

Isso era importante para mim porque vejo tantos expatriados chegarem, trabalharem alguns anos, ganharem dinheiro e partirem. Muito poucos ficam realmente e contribuem para construir algo duradouro. Para mim, esse compromisso era real — investi quase tudo o que ganhei e poupei aqui no meu empreendimento no Quénia. Isso foi fundamental.

Em segundo lugar, sou genuinamente feliz aqui. Os quenianos são acolhedores e o continente tem um enorme potencial humano. No entanto, o número de pessoas que resolvem problemas aqui é muito pequeno. Na Índia, há tantos empreendedores a construir tantas coisas — não precisavam de outro Manish para começar algo lá. Mas aqui, especialmente no ensino superior e nos estudos no estrangeiro, não estava a acontecer muito.

Ninguém estava a perturbar o mercado; todos mantinham o status quo. Por isso, vimos uma oportunidade de fazer algo interessante. Também construí startups durante o meu tempo na ScanGroup no continente, e transformei esses empreendimentos em sucessos. Isso deu-me a confiança para construir algo aqui e ter sucesso.

Olhando para trás, para os seus vinte anos, que tipo de homem era quando ninguém estava a observar? E que partes desse homem mais jovem ainda estão vivas hoje?

Sou a mesma pessoa quer alguém esteja a observar ou não. Isso não muda a forma como me comporto. Sou conhecido por ser autêntico — para o bem ou para o mal. Nos meus vinte anos, exibia traços como uma incrível propensão para o risco. Abandonei uma faculdade de topo a que tinha entrado, num ambiente ferozmente competitivo, e afastei-me da economia. Tinha um enorme apetite pelo risco nessa altura, e ainda o tenho hoje. 

Adoro um desafio. Empurro-me para situações em que sou realmente testado. Quando estou confortável, irrita-me; fico entediado e procuro novos desafios. Portanto, a propensão para o risco, a procura de desafios, a vontade constante de construir algo que crie valor — esses eram os traços que exibia nos meus vinte anos, e há muitas evidências deles. Ainda os tenho hoje.

Quando as pessoas o apresentam, listam as suas conquistas. O que dizem sobre si as pessoas que melhor o conhecem?

As pessoas que melhor me conhecem diriam algumas coisas. Primeiro, o Manish nunca se satisfaz facilmente — independentemente do que alcançou ou recebeu, quer mais; não para. Em segundo lugar, diriam que tenho muita determinação e coragem; sou inabalável. Independentemente do que a vida me atira, mantenho-me resiliente. Em terceiro lugar, diriam que não sou alguém que procura uma "vida tranquila". Não sou assim. Não procuro uma vida de pura alegria e facilidade. E por fim, diriam sempre que o Manish precisa de um propósito muito forte para se sentir satisfeito. Sem propósito, sinto-me vazio.

A maioria dos fundadores conta uma história de oportunidade. A sua parece muitas vezes uma história de convicção. Qual é a crença mais cara que já manteve?

A crença de que "bom não é suficientemente bom". Isso custou-me muito. Consegues algo, sentes-te bem, mas eu nunca sinto que é suficiente. Por isso continuo a empurrar mais, e às vezes tem um custo pessoal; a minha família tem de suportar isso. Para contextualizar, quando abandonei o meu emprego no Scan Group para criar a Craydel, estava no auge da minha carreira. Tinha uma ótima reputação, ganhava bem, numa posição sólida, a crescer rapidamente. Tinha trabalhado incrivelmente para chegar lá. Depois larguei tudo para recomeçar do zero. Esse é um exemplo de uma crença que me custa muito dinheiro, dificuldades e relacionamentos. Nunca parece ser suficiente.

Tem arrependimentos?

Não, de modo algum. Mas tornei-me melhor a ser mais empático e solidário com as pessoas à minha volta que suportaram esse custo. À medida que persigo o meu propósito, certifico-me de que aqueles que dependem de mim, emocional e financeiramente, estão bem cuidados. Não me torno tão obcecado com a minha própria motivação que ignoro as pessoas à minha volta. Um bom testemunho: estou casado há 18 anos, por isso devo ter feito algo certo.

A Craydel foi fundada para simplificar o acesso ao ensino superior. Olhando para trás, qual foi o problema que subestimou mais?

Manish: Começámos com a convicção de que digitalizar todo o processo — pesquisar, encontrar, candidatar-se a universidades — é mais ótimo, mais centrado no aluno e cria melhores resultados. Assumimos que, porque a nossa convicção era tão forte, as pessoas iriam aderir. Subestimei a resistência à mudança que existe no comportamento humano. Mesmo que acredites que esta é uma forma melhor, mudar as pessoas de velhos hábitos para novos é incrivelmente difícil. Essa resistência à adoção de tecnologia foi maior do que eu antecipava.

A Craydel situa-se entre estudantes e universidades. Qual dos lados foi mais difícil de convencer?

Inicialmente, as universidades eram realmente difíceis de convencer. Cada universidade que abordámos queria credenciais — a nossa experiência em estudos no estrangeiro, quantos estudantes tínhamos enviado, com quantas universidades trabalhávamos, referências de outras instituições. É um problema clássico de galinha e ovo. Precisas de universidades para atrair estudantes, mas as universidades não vêm sem estudantes, e os estudantes não vêm sem universidades. Tivemos de resolver primeiro o lado das universidades porque sem elas não tens plataforma. Foi realmente difícil nessa altura. 

Hoje é o oposto: as universidades são mais fáceis de estabelecer parcerias porque demonstrámos credenciais e sucesso. A parte difícil agora é impulsionar a mudança de comportamento entre estudantes e pais. O nosso foco está em construir o ajuste produto-mercado, melhorando a experiência do utilizador para que pesquisar, corresponder e candidatar-se se torne agradável e conveniente. Construímos confiança na nossa marca, mas ainda não chegámos ao ponto em que as pessoas confiam plenamente que todo o processo pode ser feito online sem intervenção humana. Esse é o nosso maior desafio hoje.

O que é que os seus cofundadores lhe ensinaram sobre liderança e como ajudaram a moldar a empresa?

Paciência. Posso ser extremamente impaciente, e com o Shayne e o John aprendi a ser mais paciente com as pessoas, os colaboradores, os investidores e com as coisas que levam o seu próprio tempo. Também a ser mais ponderado. Costumava confiar mais nos meus instintos — se fazia sentido, vamos a isso — e tinha uma noção se funcionava ou não. Hoje, estabeleço um melhor equilíbrio entre instintos e dados. Analisamos muito mais dados agora, e isso é algo que aprendi com os meus cofundadores.

Como é que a IA mudou a forma como os estudantes descobrem, comparam e escolhem universidades?

Há duas partes do problema que só a IA podia resolver. Primeiro, quando tens centenas de universidades, cada uma com os seus pontos fortes, como escolhes a melhor opção? A IA ajuda-nos a processar enormes quantidades de informação sobre universidades, destinos de estudo, processos de visto e taxas de sucesso, preferências dos estudantes e experiências no campus. Todos esses dados são ingeridos e a IA gera recomendações. Humanamente, é impossível encontrar a melhor opção entre 600 universidades sem viés. A IA remove esse viés e cria recomendações objetivas e não filtradas com base nas preferências dos estudantes. É um problema complexo que só a IA pode resolver.

Em segundo lugar, uma vez que os estudantes recebem recomendações, precisamos de verificar se são elegíveis para se candidatar com base nas suas notas. Estamos a analisar múltiplos currículos em África, o Kenya Certificate of Secondary School Education (KCSE) no Quénia, o Uganda Certificate of Secondary Education (USCE) no Uganda, entre outros. Como descobres, com base no currículo e nas notas de um estudante, a quais universidades e cursos é elegível?

Hoje, temos mais de 50.000 cursos na nossa plataforma. Em tempo real, quando me dizes as tuas notas, precisaria de verificar a elegibilidade em todos esses cursos. Humanamente impossível. A IA faz isso em segundos. Basta tirar uma fotografia dos teus resultados académicos finais, carregá-la e, em cinco a sete segundos, o nosso sistema verifica 50.000 cursos e os seus requisitos e diz-te para quais és elegível. Só a IA poderia ter resolvido isso.

Passou anos a tentar resolver o acesso ao ensino superior. Preocupa-se alguma vez com o facto de a tecnologia poder estar a tornar a desigualdade mais eficiente em vez de a eliminar?

Estamos a olhar para um segmento de estudantes que têm os meios financeiros para estudar no estrangeiro. O que a tecnologia faz é tornar a informação mais acessível para que as pessoas possam tomar melhores decisões. Mas há mais. Uma forma de reduzirmos a desigualdade é através de bolsas de estudo e descontos; a maioria das universidades oferece-os, mas os agentes retinham essa informação para ganhar comissões mais elevadas. Na nossa plataforma, essa informação está disponível gratuitamente. 

Além disso, as universidades na Europa oferecem ensino superior a partir de 2.000 dólares por ano, 50 a 60% mais barato do que as faculdades privadas no Quénia. Nenhum agente queria trabalhar com elas porque as comissões eram demasiado baixas. Como pretendemos tornar a educação inclusiva e acessível, estabelecemos parcerias com elas. Isso não teria sido possível sem a nossa plataforma.

Se estivesse a criar a Craydel hoje, sabendo tudo o que sabe agora, o que construiria de forma diferente?

Em retrospetiva, somos todos mais sábios. Mas honestamente, provavelmente cometeria os mesmos erros; os erros fazem parte do crescimento. No entanto, há coisas que sabemos hoje que não sabíamos antes. Se começasse hoje com todo esse conhecimento, teria financiado a empresa com recursos próprios por muito mais tempo antes de aceitar dinheiro de investidores. Não teria escalado os investimentos em tecnologia e marketing tão cedo como fiz. Teria gerido o negócio de forma mais offline primeiro, compreendido o modelo adequadamente, antes de investir pesadamente. Entrámos nisso cedo demais.

Qual é a maior coisa que os investidores não compreendem sobre construir negócios em África? E o que é que os fundadores africanos não compreendem sobre os investidores?

Com base na minha experiência, a maioria dos investidores — anjo ou institucional — segue um modelo ao estilo americano: encontrar os melhores fundadores, dar-lhes todo o dinheiro e confiar que eles encontrarão o caminho. O que não compreendem é que os negócios liderados pela internet e pela tecnologia em África ainda estão em fases muito iniciais. O ecossistema não é maduro. Os investidores precisam de estar mais envolvidos, ajudar os fundadores a descobrir as coisas, partilhar melhores práticas e ligá-los a outras empresas do portfólio, especialmente as do Ocidente que já resolveram problemas que estamos a tentar resolver. A taxa de sucesso de ser um investidor passivo neste continente é muito baixa. Gostaria que os investidores se envolvessem mais, perguntassem onde estamos bloqueados e fossem parceiros de pensamento connosco. Isso não está a acontecer o suficiente, mesmo com os nossos próprios investidores. Envolvem-se ocasionalmente quando os contactamos, mas na maioria é passivo.

Os fundadores estão errados em celebrar a angariação de fundos como uma conquista. Não é. Angariar dinheiro deve na verdade fazer-te sentir beliscado; estás a ceder capital. A conquista é cumprir a missão, não obter financiamento. Muitos fundadores sentem-se validados simplesmente porque alguém investiu dinheiro. A validação real vem dos consumidores, não dos investidores.

Quando foi a última vez que se sentiu genuinamente inseguro sobre as suas próprias capacidades?

Nunca. Não me sinto inseguro sobre a minha capacidade de me superar. Tenho 47 anos, sou casado com filhos, mais responsabilidades, mas tenho uma enorme capacidade de aprender e aprender rapidamente. Tudo o que me falta, posso aprender com os outros, através da leitura, e superar. Por isso nunca me sinto inseguro.

Qual é a parte mais solitária de ser fundador que os colaboradores nunca veem?

No final do dia, o CEO ou fundador tem de tomar a decisão final. Vives com o peso dessas decisões. Quando não correm bem, não tens mais ninguém para culpar, ninguém a quem recorrer, nenhum ombro em que chorar. Tens de assumir. Tomar decisões, especialmente quando podem custar milhares de dólares ou os empregos das pessoas, é a coisa mais difícil. Tens de viver com o peso das tuas próprias decisões. Isso é solitário. Mesmo com cofundadores, a decisão final tem de vir de mim. E tomar essa decisão, sabendo que há uma grande probabilidade de correr mal, é realmente difícil.

Trabalhas numa indústria construída sobre esperança — pais esperando que os filhos tenham vidas melhores, estudantes esperando que a educação mude tudo. Como carregas o peso dessas expectativas quando as realidades do negócio exigem decisões difíceis?

Digo sempre à minha equipa: as apostas são extremamente altas. O futuro inteiro de alguém depende das decisões que lhes permitimos tomar. Levamos isso muito a sério. A minha equipa compreende a pressão por detrás de cada recomendação que fazemos. Mas o nosso trabalho central é converter essa esperança em convicção. Não queremos que os pais enviem os filhos para o estrangeiro com uma esperança; queremos que vão com convicção. 

Fazemos isso dando-lhes acesso a recursos adequados, através de aconselhamento humano e da nossa plataforma, para que, quando decidem, estejam extremamente bem informados e certos de que é a melhor decisão. Esse é o nosso trabalho mais importante.

Viveu através de booms económicos e recessões. Que hábito pessoal te salvou mais vezes do que a inteligência alguma vez conseguiu?

A inteligência está muito abaixo na pirâmide. Diria que é a convicção inabalável no problema que estamos a resolver e a obsessão absoluta em resolvê-lo. As coisas nem sempre correm como querias; quase tudo pode ir contra ti, mas essa convicção profundamente enraizada leva-te avante. 

Em segundo lugar, tenho um limiar extremamente alto para a dor e o sofrimento. Posso suportar níveis enormes e não me sentir emocionalmente em baixo ou perturbado. Simplesmente foco-me na missão. Vejo cada desafio como um obstáculo a superar, e a minha mente muda do problema para a sua resolução muito rapidamente.

Quando se reformar, o que o faria sentir que não se limitou a construir uma empresa, mas que viveu uma vida digna?

Manish: Não tenho a certeza de que alguma vez me vá reformar, mas digamos que estou no meu leito de morte a olhar para trás. Vejo-o de diferentes perspetivas. Primeiro, a missão da empresa irá evoluir, talvez mudar completamente. Seja o que for que se torne, essa missão precisa de alcançar escala suficiente para criar mudança real. Não se trata de alguns milhares de estudantes — podemos fazer com que um milhão ou mais confie na nossa plataforma? 

Mesmo antes de chegares, uma rapariga visitou-nos. Participou na nossa competição Craydel Cup — como o Shark Tank para alunos do ensino secundário no Quénia — ganhou uma bolsa de estudo e vai agora para a Irlanda com uma bolsa de 50% para estudar no estrangeiro. Momentos como esse deixam-nos felizes. A educação é um caminho para alcançar objetivos. Se posso ajudar um número realmente grande de estudantes a alcançar os seus, isso é ótimo. Mas nunca me sentirei completamente satisfeito. Mesmo que nos tornemos a maior plataforma em África, perguntarei: o que há para além de África? Sudeste Asiático? América do Sul? Queremos ser uma empresa global.

Em segundo lugar, vejo o meu papel como CEO e treinador. Temos muitos jovens a trabalhar connosco. Estou a inspirá-los a tornarem-se as melhores versões de si mesmos? Se a minha equipa se sair bem — seja na Craydel ou noutro lugar — e eu fizer parte do seu crescimento, isso significa muito.

Em terceiro lugar, pessoalmente, se os meus filhos, a minha esposa, os meus pais ou qualquer pessoa próxima de mim se sentir orgulhosa do que fiz, essa validação é imensamente importante. Os meus filhos sentem-se bem a falar do meu trabalho em público? Isso significaria muito para mim. Portanto, é sobre os nossos consumidores, estudantes e pais confiarem na nossa plataforma para os ajudar a alcançar os seus objetivos. É sobre ajudar a minha equipa a crescer. E é sobre orgulhar a minha família.